没人对预测管理流程负责，但每个人都对预测有诸多诟病：说到库存管理，如果没有人对预测的准确度负责，组织将永远无法获得准确的预测。

    太多的无效预测和/或不准确的预测：这通常反映出预测管理流程中缺乏协作以及（来自内外部的）反馈。如果无法获得准确的信息反馈，就不会有准确的预测。

    通过调整预测来管理库存：库存过多时人们的自然反应通常是调低预测，从而让系统消耗掉多余库存。与其他问题相比，这一做法将使得库存规划与客户需求脱节，存在完不成订单的风险，有可能影响客户满意度。

    解决方案：

    将预测管理设为全职岗位：如果不希望指定某个人来做，那就把这项工作指派给一两个知道预测需要借助协作来完成的员工。

    在销售和运营规划（S&OP）会议之前举行每月预测协作会议：在这一会议中，公司高管应当审核、调整（如需要）和批准每月销售预测，以产品系列为单位。

    除非你知道一些信息是规划人员所不知道的，你才能推翻预测结果。各公司推翻预测的理由经常都是错误的，例如"直觉"或"让数字显得更合理".这是无视客户实际需求进行规划。

    实施确保预测准确性的措施：让维持预测准确性的员工或部门担起责任，这也是持续不断地改进预测管理和库存规划的前提之一。

    误区四：不在内部进行沟通

    诸如促销和新品上市这样的突然性事件没有传达到所有相关部门：为了让所有职能部门支持战略库存管理目标，这些部门的经理必须掌握关于预测管理和库存规划的信息。如果做不到这一点，那么公司内部可能没有S&OP流程或该流程效率不高。

    “一劳永逸”式销售预测：公司有时会错误地给予其预测管理软件系统完全的信任，以为他们不需要检查数据或进行调整。你要小心这种想法。需求是会改变的，因此预测也应该进行调整。

    没有整合信息/存在多套不同的数字：这种情况的出现往往是由于公司各部门各自为政，部门经理并未一起做规划。举例来说，负责库存补货的部门与销售部门使用的预测数字不一样。与此同时，财务部门使用的预测数字又是另一套。

    解决方案：

    使用“真正的”S&OP流程：召集 会议，以就当月规划达成共识，包括需求端（销售和运营）和供应端（生产、采购）。

    在公司的业务方案中明确责任：确保这些方案中的所有措施都符合公司的整体战略目标。