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为什么企业制造管理应用ERP系统更难?
时间 : 2019-06-13 13:55

  随着世界500强纷纷落户中国,中国已成为了世界工厂,企业生产管理正面临着一个个新的机遇和挑战。ERP系统已在中国应用20多年,但ERP如何真正在企业的制造管理上成功应用?如何发挥其成效?制造管理的信息化倍受企业界和咨询界的关注。

  众所周知企业实施ERP项目难,制造管理应用ERP更难,一个又一个的失败案例足已说明,为什么这样难?难在那里?有没有解决之道?赛意顾问将结合国内不同类型的制造企业、外资制造企业的众多ERP实施案例,对上述问题的探讨分析。

  一、长期战略与和短期目标的平衡

  大多数公司的生产管理现状可以用“生产忙,管理乱”来概括,企业规模是不断扩大,业务量是成倍增长,生产计划是天天调整,车间是加班加点,制造管理面临着效率和成本的双重压力,企业的管理只能随着业务量的增加天天调整、月月梳理,企业管理层已深知业务太忙、太乱,但为了适应市场、为了企业生存只能维持,没有时间、也没有方法来改变。

  有的企业也尝试着在制造管理中引入ERP系统,但业务流程没有进行配套的优化,或改变后没真正得到贯彻执行,ERP系统和制造管理冲突时,只有系统让步或实际业务脱离系统,ERP系统中逐步变成是数据补录工具,ERP系统中的管理约束信息没有得到真正利用,企业为了市场、为了产值一味的回避,无法真正促使企业管理水平的提升,最终ERP系统成为一个负担,ERP最终只能走向失败。

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  不同公司的生产管理肯定存在一定个性因素,但制造业标准化的管理流程在ERP功能上已经深入溶合。制造部门ERP实施过程中,过于关注其个性化、短期的管理需求,项目经理和企业高层面对这样问题时,通常选择了妥协而维持现状,项目在推进过程中慢慢偏离了ERP总体方向,成长型、扩张型企业的短期目标和长期目标如何平衡,成为制约ERP能否成功的最为关键因素之一。

  赛意顾问在项目实施过程中,通过项目的目标和企业的高层达成一致意见,并分阶段、分部门的进行沟通,在思想上进行引导,在项目进度进行管理和控制,从不同层面推进项目的实施。

  二、局部与全局的协调

  ERP在实施后将从销售至收款、从采购到付款、从计划到生产等几大主要流程均得到了有效控制,一改企业内部规章制度的管理缺位现象,提供了更丰富、更合理的控制点,加强了部门间的联系,促进了人员的分工和信息共享。

  但企业原有的制造管理没有标准化、规范化模式,主要凭借着员工的经验、责任心,信息的透明度不高,同时因为项目组和业务部门、业务部门之间的沟通不充分,制造信息集成共享后部门或员工的责、权、利调整,可能会出现不同程度的部门间、个人与部门间利益冲突,ERP系统将对现有的管理流程和习惯冲击较大,这些管理性因素必将影响项目的推进和执行。

  赛意顾问建议对于ERP项目涉及的部门,从管理理念、业务流程、应用操作等不同层面、不同层次进行培训和沟通,保证ERP的培训质量和成效,并邀请企业的高层参与,及成功实施的行业案例介绍,培养业务人员的变革动力和信心。

  三、项目管理与控制

  ERP项目中顾问方和甲方的项目组成员人员搭配不合理,存在部分顾问或用户不了解制造的行业特性、业务流程现况、管理需求点,在设计方案时与实际的业务脱节现象,导致项目实施过程的大批量返工。

  项目实施过程中,顾问制定的实施策略不合理,方案文档转交给企业用户后,没有做深入的培训和灌输,业务数量收集质量也没有充分校验就匆忙上线,导致系统的业务数据不准确,业务人员操作不规范,制造管理业务在一段时间内产生了不同程度的混乱,导致企业对ERP系统的怀疑、失望。

  部分项目经理对项目变更控制不严格,收集的业务需求不明确,二次开发量过大,致使项目进度、成本、质量失控,让项目不断的延期、不断的追加投资。

  赛意顾问建议组建合适的项目团队,关注项目的知识转移,制定更为合理、可行的项目计划,按标准的项目实施方法论进行项目管理,规避项目组织和管理上的风险。

  四、制造信息化的应用拓展

  ERP在制造管理中应用后,随着生产管理部门的对ERP深入应用后阶段性需求提高,基础管理和业务流程需要借助更全面的系统进行支撑,对信息化系统的依赖程度将不断提高。但很多情况下IT部门和业务部门,在企业信息化建设过程中的总体规划不充分,主要存在如下两种情形:

  一、在ERP上线后,系统没有真正的稳定应用,就急于在ERP系统上进行功能的拓展,因为ERP的基础业务管理不够完善,同时对新业务需求也不明确,新系统与ERP的数据相互交换,导致两套系统的应用效果均不思想,直接或间接的影响了ERP正常应用。

  二、制造业务在ERP系统中管理后,IT部门和业务部门被ERP的事务性工作所困扰,没有进行对制造系统的合理拓展,整个制造的成本控制、供应链管理、产销衔接等流程和控制点仍需人工参与管理,无法进行集成控制,业务人员逐步失去了维持的耐心,同时决策层对系统的关注和利用率不高,ERP在企业上、下游资源整合程度不高。

  赛意顾问通过不同制造业的应用情况分析,建议企业在ERP实施过程中要总体规划、分步实施,对于供应商的管理,建议通过采购平台实施,提高供应链的信息沟通效率,提升供应链的竞争力;在对最终客户和经销商,通过CRM系统实施,实现产销、客服等信息的及时共享,提高客户的满意度;在对企业内产车间管理上,通过引入MES、作业配套等应用系统,提高生产效率,加强成本控制,充分的发挥生产产能,提升制造业的核心竞争力。

  综上所述,制造业的ERP实施过程,对于企业方要明确项目阶段性的目标,并保证其可行性;对于咨询方要深入挖掘企业的管理需求,严格控制项目的范围、质量和进度,同时规避各类项目风险,在不同层面逐一化解制造业实施ERP之痛。


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