从1998年开始，我国的企业进入新一轮ERP应用的热潮，并一直持续到现在。由于技术和经济的进步，以及企业对ERP认识的不断加深，企业被迫愿意接受ERP。因为在企业中已经形成这样的一种共识：上ERP找死，不上ERP等死。为什么这样?如果企业不去做，而国外的企业在这方面做得很好，我们如何与人家竞争?话又说回来，如果企业硬着头皮去上ERP，却又面临着失败的危险。

　　在这里笔者根据自身的工作实践主要从对ERP的认知的角度来看如何能使企业ERP实施成功，并给出ERP实施成功的部分标准。

　　1 ERP失败的原因分析

　　a.传统业务模式的约束。办公自动化系统的应用就是一个很好的例子。应用办公自动化信息系统对应于梦想"无纸化办公"，其结果导致更多的纸张使用。报告愈来愈多，格式愈来愈漂亮，而不管其是否有价值。人们不惜花费数天时间去写报告并绘有精美的图表等，以期高一级管理层对自己工作的认可或批准。同样，在ERP的实施中也会遇到这样的问题，我们使用ERP的目的是理顺业务流程、堵塞漏洞，而如果企业在实施ERP时不注重业务流程的再造及ERP不根据企业实际需求进行二次开发，必然会在实施过程中出现很多不如意的地方。

　　b.企业需求层次与ERP软件的不协调。事实上，在ERP选型阶段，企业往往并没有自己的主见，而是根据一些道听途说进行的。企业没有将自己的需求与合适的ERP结合起来。

　　c.业务流程重组与二次开发企业。在工作过程中碰到的另一个问题就是大部分的ERP二次开发功能不足。由于实施过程往往需要进行二次开发，而ERP供应商为了降低成本，都将企业的业务流程根据软件的编制来整理，这就势必造成企业实施ERP后产生业务问题。事实上，企业在发展过程中积累了很多宝贵的管理经验。而ERP的开发虽然包含了众多的管理经验，但它毕竟不是全能的。因此，企业在实施ERP时必须考虑自身的业务流程重组和ERP的二次开发。所有这些必须根据企业的实际情况而定。

　　2 ERP实施成功的关键

　　2.1 业务流程重组

　　ERP是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统，但更是对企业业务从管理的深度进行提高。ERP系统的应用涉及到企业的财务管理部门、物资管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等。它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP系统的功能可以组合成不同的业务处理流程，以适应不同行业业务处理模式上的变化。同时，作为管理手段的ERP系统内还蕴涵着先进的管理思想。

　　因此，企业要想成功实施ERP，必须根据自身的需求进行业务流程重组，只有理顺了企业内部的管理，ERP将来的运用才会更顺畅。

　　2.2 一个好的管理咨询公司组织ERP实施

　　ERP系统是一个功能非常强大、数据关联非常复杂的应用软件系统，用户需要经过相当一段时间的正规化培训才能掌握操作。

　　因此ERP的实施过程，既要精通软件产品，还要精通管理理论与管理实务，熟悉行业管理模式。ERP开发商一般只能注重技术与产品;传统的咨询公司只通晓管理而不懂IT技术。惟有既精通BPR又精通ERP产品的现代管理咨询公司(不同于基于MBA知识体系的传统咨询公司)组织ERP系统的实施，才能实现ERP应用的预期目标。

　　2.3 一个有坚定信心的团队

　　实施ERP是一个系统工程，需要企业和咨询公司的密切配合。笔者在工作中常碰到以下的情况：(1)企业领导不重视管理的信息化。这些领导往往是为了给上一级领导交差，因此不会投入太多的热情。(2)员工素质过低。很多的企业为了降低生产成本，使用的员工往往不具备基本的文化水平。(3)信息传递不流畅。由于企业层级太多，很多信息经过几次传达后已经变了味道，且企业每一层的管理人员都会将自己所理解的信息加进去。(4)与咨询顾问的配合问题。由于企业各层对问题的认识程度不一致，在实施过程中就出现实施的配合问题。

　　因此在实施ERP之前，首先要统一认识，做好宏观的部署，组成一个态度一致、高效配合、具有坚定信心的实施团队。

　　3 ERP实施成功的标准

　　ERP应用是否成功，原则上说，可以从以下几个方面定性或定量地加以衡量：

　　a.ERP系统运行集成化水平。这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对"供应链(Supply Chain)"的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。根据目前技术的发展，我们可以实现企业级的内部ERP和企业外部供应链管理的ERP;在使用方便性上，有基于Internet的ERP。技术上的选取要根据企业实施的需要而定。

　　b.实施效果的最直接表现。降低库存，提高资金利用率和控制经营风险;控制产品生产成本，缩短产品生产周期;提高产品质量和合格率;减少财务坏帐、呆帐等。对这些表现我们可以直接用成本降低或收益提高等货币形式直接衡量。

　　c.企业业务流程重组的实施效果。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：企业竞争力得到大幅度提升;企业面对市场的响应速度大大加快;客户满意度显著改善。

　　d.绩效监控动态化。ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。

　　e.管理改善持续化。随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

　　以上只是定性地分析企业实施ERP成功与否的标准。我们可以将以上的标准量化：首先将各标准设置一个权重(该权重根据该指标在企业最终追求的目标中的地位而定)，如可设总权重为100，然后确定各指标的具体比重;企业相关主管(不熟悉的人员没评分资格)对该指标评分(满分为100)，取其平均值作为该指标的得分;将权重与得分相乘得该指标的评价。将最后各指标评价之和与总的指标评价之和相比就得出对ERP实施的综合评价。如果该ERP的实施超过了60分，我们可以认为还算成功。