工业界一种常遇的误解是认为生产控制与库存控制是分开的功能：库存控制写订单；生产控制把它们在工厂里造出来。然而，基本的真理是一家制造厂里的库存是用来支持生产的，而库存本身又是生产的结果。只有在库存是采购进来而不作进一步加工就再出售的场合，库存控制方能具有独立于生产控制之外的意义。

　　确定经济批量：

　　平方根法　　　　　零件一周期平衡法　　　　　比较小总成本法

　　Welch 系列　 比较小单位成本法　　　　　　批对批

　　主/ 次调整　　　　期间订货量法　　　　　　　LIMIT

　　预测：

　　台尔菲法　　　　　一阶指数平滑法

　　判断法　　　　　　二阶指数平滑法

　　移动平均法　　　　基指数法（季节性）

　　加权平均法　　　　Ｓ－曲线

　　Focus

　　物料计划：

　　一般的：

　　ＡＢＣ分类法，总量交易曲线

　　订货点：

　　经典的　　　保留存货（正态分布）

　　分时段的　　保留存货（泊桑分布）

　　两箱的　　　周期性评审

　　目视评审

　　物料需求计划：

　　展开表　　　结构化物料清单

　　传统的　　　工程更改控制

　　重新生成法　分配法

　　净改变法　　溯源法

　　能力计划：

　　生产计划　　　　　细能力需求计划

　　粗能力需求计划　　图解法

　　投入控制：

　　定单选择　　　　　块日程计划法　　　　　CPM

　　向前安排日程法　　无限负荷法　　　　　　CPS

　　倒推安排日程法　　有限负荷法　　　　　　PERT

　　出产控制：

　　投入/ 出产控制　　赶制　　　　　　　　　临界比

　　调度　　　　　　　反馈　　　　　　　　　流动控制

　　许多文献提到订货量、订货点与MRP等主题时把一家制造厂里的库存控制假设为一种独立的功能。然而，倘若不考虑它们如何影响工厂的生产量与组件的日程计划，就不能成功地使用MRP、订货点与经济订货量等方法去控制成品的库存。同理，也不能离开了生成订单从而构成生产日程的库存控制系统去开发生产日程计划技法。摆在工厂里各个作业面前的欠交订单是非常实际的库存，而且通过它们对提前时间的影响会对订货技法具有非常实际的影响。如果日程计划系统要恰当地去控制生产，它就必须控制这些库存。推荐阅读：管理细节决定BOM价值!

　　由于采购通常同库存控制与生产控制二者都是分开的，自然把三者都当作独立活动来运行。然而，当库存控制在功能上同生产控制分开时，典型的做法是库存管理人员在个别物品达到其订货点或订单发放日期时就给车间发放订单，然后生产管理人员就试图加快这些订单通过各道制造作业，对车间人员施加压力去加点工作，作额外的调整，转移劳动力或采取其它非常的──因而是昂贵的──行动去对付工作的峰谷起伏。实际上，这种做法往往造成波动不定的欠交制造订单与各制造设施面前大量的在制物料，因为车间作业人员总是力求保持生产以均衡速率来进行。使用欠交订单来平整工作负荷当然意味着高库存、长提前期与不良的服务。在许多公司里，库存控制对这一问题的反应就是简单地断言他们提出了订单的正确交货日期而制造部门必须按时完成这些订单。运筹学的主要论点是人们趋向于朝着次要的目标去工作，或者说去搞“次优化”，前述情况是这一论断再好不过的说明了。也许这种责任分割与随之发生的两种职能双双低效，其比较重要的后果就是生产控制与制造部门几乎总是沦为工厂诸种毛病的代人受罪者。生产控制人员把第一线人员看成是目光短浅的与不愿合作的。

　　车间人员感到生产控制人员是不负责任而且总是要求什么而本身对高效地运行工厂不但极少或是毫无贡献，甚至是一种干扰与引起混乱的原因。销售人员则把车间看作“套在我们脖子上的一块磨石”。有效的制造控制要求所有职能部门协力工作以达成所有三个目标。如果该控制系统能够分解为独立的要素以致各自可以处理自己的责任领域而无需顾及其它要素的话，那当然皆大欢喜。不幸的是，一个制造控制系统的诸要素是相互密切地联系着的，实际上你不能把它们互相孤立起来而不损害它们的有效性。