近年来，许多企业在组织、文化等不同方面做出了许多变革的努力。它们对企业方方面面做出的改变都是为了帮助企业在新型的市场环境下更好地生存。当“变化”成为新型市场竞争环境中不变的特征时，企业只有不断地改变自己的经营运作方式才能适应变化的市场环境。而许多企业的变革努力都以失败告终，所以成功案例中的经验就显得尤为珍贵。

　　1.变革背景

　　现阶段看来，元祖运营良好、业绩不凡，似乎不需要任何改变。但随着中国加入WTO，日式和欧式烘焙企业进入后，竞争格局将发生根本性的变化，元祖的董事长正是意识到了这一点，才有了现在企业信息系统的实施。可能变革不是元祖的初衷，即使当变革真正发生时元祖还是在尽量地低调处理，但众所周知的是信息系统将或多或少地涉及到运作方式的改变和组织的调整，元祖也不能例外。

　　元祖原来的管理流程中存在不少不规范，或称之为不合理之处，信息系统的实施必然会涉及到这些流程的优化甚至是彻底改造。比如，实施信息系统前，元祖的仓库管理不太规范，有时甚至会出现先出入库再补单的情况，而信息系统实施后，新的流程不再允许这样的操作过程了。事实上，在与少数对业务非常精通的元祖管理层人员沟通后，金盛对元祖大部分的现有流程进行了改进。而随着流程的重新设计，公司的组织结构将发生改变，部门的增裁、人员岗位的变更将不可避免。元祖在实施系统后，已经合并了两个仓库，撤消了一个部门。虽然元祖在实施系统前后竭力回避使用像BRP或变革等敏感字眼，但元祖确实改变了。现在得出“元祖的变革成功了”这样的结论还为时过早，但可以确定的是这种变化在向好的方向发展，因为如今无论是元祖对帐的准确性还是仓库盘点98%的正确率在实施系统前都是元祖人难以想象的。而元祖的变化过程与John.P.Kotter教授总结出的经验非常相似。

　　形成紧迫感建立领导小组描绘愿景沟通愿景扫除障碍夺取短期胜利巩固已有成果。

　　2.形成紧迫感

　　John.P.Kotter教授认为变革之初应该在企业范围内形成变革的紧迫感。当企业中有人开始以怀疑或挑剔的态度重新审视企业的行业地位、潜在威胁时，成功的变革就可以开始了。此时的企业可能处于竞争的劣势中，也可能正处于成长颠峰期。但如果没有形成足够的紧迫感，很难引起人们对以后变化的认同，也就不会积极地为变革提供帮助。

　　反观元祖在决定实施新的企业信息系统之时，在其所属的烘焙业这个行业领域内，已经取得行业领先者的地位;而烘焙业这个新兴的行业也正处在持续高速发展的趋势下。在这种经营形势一片大好的时候，提出要耗巨资实施一整套企业信息系统，基层的员工自然会一致认为何以要这么“劳民伤财”?但事实上，蒸蒸日上的销售业绩，迅速扩张的门店规模，同时也潜在地对元祖相对传统的管理方式提出了日益凸现的挑战;元祖的管理者们清醒地认识到迟早有一天，元祖会不堪惊人业绩的重负，无奈地面对自身的成长上限而将大好的市场拱手相让给后来居上的年轻竞争者们。元祖不得不变，元祖必须改变。基层的员工，尤其是分散在各门店的一线人员，可能还一时无法体会领导人员的忧虑。但一次次的部门经理大会，领导一次次语重心长的讲话，元祖人从董事长张秀琬女士对企业的宏伟愿景中看到了元祖正面临着实施变革的紧迫，也正是这种自上而下全民一心的紧迫感，为元祖在后来短短的时间内就成功实施ERP写埋了伏笔。

　　3.建立领导小组

　　为变革建立起一个强有力的领导小组也是重要的准备工作之一。这里的领导小组并不完全是管理者的集合，而应包含“领导人员”。因为管理的职责是尽可能减少风险，使当前的机制正常运作。这决定了变革的最初发起者不可能是管理者，而是领导人员。所以这个小组中必须包括企业的较高领导，只有这样才不会使“领导支持”成为一句空话。变革初形成的紧迫感有助于领导小组的建立，而只是简单地建立是不够的，要将这些人组织起来，使他们有共同的目标，形成一种凝聚力。如果这个团队缺少合作，变革会在顺利进展一段时间后停顿下来。

　　通过对元祖案例的分析，我们可以发现，以元祖董事长为代表的的企业较高领导人员，自项目开始之初就对项目实施的必要性表示了极大的认同，进而从对项目经理的信任与重任，到每一次的项目例会坚持亲自参加并给员工打气，自始至终都成为企业调整的领路人和元祖员工的“主心骨”。这样的重视与信任，这样的认同与支持，无疑成为元祖成功实施ERP的必要条件。

　　4.描绘愿景

　　在成功的变革过程中，领导小组都会为企业描绘未来的前景。这种愿景规划明确了组织在未来的努力方向。计划、指令或方案并不完全和愿景等同，对于变革方法详细解释更不能替代愿景，因为愿景对变革将会把企业带向哪里的阐述会使变革的参与者感到振奋，使他们形成对变革很强的认同感，从而激发起他们的工作热情。

　　圣经《出埃及记》中记载：摩西带领深受苦难的以色列人逃离埃及，并在漫漫征途中不断指明远在红海那边人间乐土西奈的所在。这便是愿景，就是向参与企业变革的每一位员工描绘企业经过艰苦甚至痛苦的调整过程之后能够实现的美好蓝图。元祖的变革过程同样是痛苦的，尤其是对分散在门店以及仓库的年龄在五十甚至六十岁左右的老员工来说，复杂而详尽的流程规定，完全陌生的计算机操作要领，似乎都成为一道道不可逾越的障碍摆在项目实施者的面前。“要在中国烘焙业市场进入WTO之后仍然取得行业市场的领导地位，要在面对来自国内外采用先进管理手段和技术的竞争者之时仍然保持元祖的领先地位，要让元祖真正成为‘精致礼品名家’”;这样的美好愿景一次次回响在元祖每一位员工的心中，并作为他们精神力量贯穿项目始终，支撑着他们跨越一道道障碍，最终达到心中所向往的“西奈”。

　　5.沟通愿景

　　在有了明确的愿景规划后，如果不能有效地在企业范围内沟通愿景，不能使愿景描述深入人心，那么再好的愿景也只是流于形式。擅长沟通的管理者会将愿景的宣传融入日常的运作中，比如在企业的例会中他们会引导与会者在变革的各种问题上进行热烈的讨论。除了通过各种沟通方式向企业人员宣传愿景外，企业的管理者，特别是领导小组的成员必须身体力行，使领导成为新的办事方式的榜样，否则员工对领导的愿景宣传将失去起码的信任，更别谈让他们实施变革了。

　　思想能够指导行动，但同时思想要转化为行动也需要不断地练习和强化。张秀琬女士作为元祖的精神领导人员，已在元祖人的心中确立了必须成功实施ERP的思想;接下来如何将思想认识落实到切实工作就是元祖项目经理倪国栋的事情了。在元祖，大家都说倪先生是一个“最不像IT经理的IT经理”，因为他在项目实施过程中谈的最多的，做的最多的不是IT技术，而是不断地协调与沟通;正如他自己说的“IT经理重在经理而不是IT”。在项目实施的整个过程中，他始终和参与实施的人员保持较早时间的紧密合作与沟通。陪着实施人员熬夜是常有的事，甚至有时是三天三夜废寝忘食;按照张董事长的要求每周主持召开项目实施例会，并在例会上客观而有时甚至是不顾情面地指出无论是基层员工还是部门经理的不足;就这样元祖有了一个厉害的项目经理，而正是这个厉害的项目经理通过自己拼命的工作，将元祖遥远而美好的愿景一步步具体转化为元祖人每一步工作的内容和要求。

　　6.扫除障碍

　　在完成了这些准备工作后，一般实施者就要开始为变革扫除障碍了。有时阻力来自于个别担心变革会影响到其既得利益的管理者;有时来自于旧的薪酬体系，使员工在个人利益与变革中必须做出选择;有时来自于企业已经形成的做事习惯，许多员工很难适应新的方式或方法。而成功的领导就必须考虑到种种可能，尽可能排除这些障碍。同时需要大力度地鼓励积极响应变革号召、按照变革方案实施的行为和个人。

　　元祖的员工中有相当一部分年龄偏大的老员工，他们为元祖今天的成就立下过汗马功劳，所以元祖的董事长力求不让这些老员工由于企业的变革而下岗。但人情归人情，不能让人情成为变革的绊脚石。由于这些老员工不熟悉计算机，对计算机自然会有一种“恐惧感”，而且习惯于手工操作。随着信息系统的引入，这些状态必须改变。如果不能够有效地解决这些问题，那变革成功就将成为一种奢望。为了顺利实施变革，元祖下了很大的功夫培训这些老员工，而金盛的IT人员也是从早上6:00~晚上12:00守候在技术热线边上，及时地解答一线员工碰到的各种问题。这就给了她们一种温暖的感觉。为了让负责仓库管理的老员工熟悉电脑，元祖特意为这些老员工放了三天假，为他们创造条件打电脑游戏。所有的一切都可以看出元祖为变革成功扫除障碍的决心。

　　7.夺取短期胜利

　　企业的变革需要时间，但也不能使变革成为一种长时间的等待而没有任何回应的活动。这样容易使人们丧失对变革的信心，增加变革的风险。所以领导人员必须有明确的计划并适时地宣布变革的成果并进行一定程度上的论功行赏。

　　在我们采访金盛方面项目实施经理祝枫先生时，他关于ERP项目实施的一些独到的经验和理念给我们留下了深刻的印象。他说：“实施ERP也像爬峭壁悬崖，必须在最短时间内迅速登顶，而决不能在攀爬过程中向后倒，否则后面等着你的可就是万丈深渊。因为即使在项目开始之初将愿景渲染得令人群情激昂，即使过程中严厉有加;但毕竟人们的心理遵循客观规律，无论是信心还是忍耐力，都有一定限度。我们所要做的就是在员工还能够坚持得住的时候尽一切可能使项目实施取得一定的阶段性成果。”相应的，金盛在实施理念中采取“先搞基建后作装修”的策略，也就是想把整个系统中贯穿各主要模块的业务流程走通，然后再做后续的改善和求精工作。元祖在较前阶段不到一个月的时间内就将最艰巨的POS模块顺利实施，大大鼓舞了企业领导和系统实施人员，也大大激励了全体员工的信心。之后又在短短的两个月的时间内将ERP系统的主要库存财务销售模块走通，取得了ERP系统实施的又一个阶段性的成果。这样小循环快节奏的方法，保证了元祖在变革过程中的“小步快走”。

　　8.巩固已有成果

　　在已有的成果面前同样不能麻痹大意，认为短期成果就是大功告成是大错特错的。应该巩固这些成果，将变革进一步深化。对积极实行变革的员工进行晋升、奖励是不错的激励方式，不仅激励本人，对其他员工同样有间接激励作用。同时应该将变革的成果制度化，使它们成为企业做事的风格，甚至将其融入企业文化中，成为企业范围内的行为准则。当变革进程变慢时，这种制度化的价值观会使企业继续朝变革的愿景方向发展。

　　从企业管理层到企业一线基层，每一层面的员工所关心和考虑的事情是不同的，相应的需求也不同。管理者因企业面临危机而体会到的对变革的强大驱动力，在基层就需要依靠制定相应的工作规范和奖惩制度来和一线员工的切身利益相联系，从而达到贯彻和巩固的目的。在元祖实施过程中，针对门店员工制定的“胡萝卜加大棒”策略证明是清晰而有效的。当时门店的POS系统是整个ERP系统实施的前端，只有快速完成门店POS模块才能顺利开展后续的库存和财务模块。

　　但公司的门店员工数量多且普遍计算机水平很低，成为系统实施的难点。为了最有效地调动门店老员工的学习积极性，并让她们在新的POS机投入使用后严格遵守工作规范，元祖制定了严格的奖惩制度。制度规定，所有门店近300名员工必须参加为期2周的POS系统培训，通过考核者立即颁发奖金和上岗证书。正是这样奖惩分明的严厉措施使元祖门店在短时间内即完成了POS系统的安装和使用。接下来，总部又根据各门店POS机记录的操作情况公布了电脑计算的忧劣“排行榜”，给操作准确率前10名的门店员工增发奖金，而对排名最后的则要扣除奖金。就是像这样一些具体而固化到员工工作流程中的制度措施，保证了元祖在系统实施过程中每一阶段所取得的成果得以保持，并迅速成为员工们的工作习惯。用张董事长的话讲：“要像吃饭和呼吸一样的自然”。

　　9.结论

　　变革不仅仅是一种技术，更是一种艺术。而怎样将这种艺术具体化，变成能给企业带来正面效益的方法手段，却是对企业管理者的考验。在信息化的过程中，有那样多的复杂因素，有那样多的不确定性，有那样多的潜在利益冲突，有那样多的来自人的阻力……怎么办?

　　本文中，我们对元祖食品信息化建设的分析或许能给变革实施者带来一些有益启示。循着这些启示，企业负责人或信息化项目负责人能够从以上八个方面，从企业的紧迫感、成立领导小组到描绘愿景、沟通愿景，从扫除障碍、夺取短期胜利到巩固成果，针对变革的各个阶段，仔细斟酌，尽量避免可能出现的问题，形成一套符合企业特色的变化“宝典”来。