多年以来，ERP系统为各个规模和行业的企业立下了汗马功劳。它能够高效管理企业，减少人为解读数据的需要，并强化了整个流程。此外，ERP的报表编制系统还能轻松分析和计算企业盈亏，让企业自如应对即将到来的挑战。

    然而，ERP也是一把双刃剑，可能因为实施不当而为企业拖后腿。实际情况可能有所差异，ERP实施失败确实是很多中小型企业的噩梦，但大多数情况下，都是企业自己种下的祸根，只要根除了这些“祸根”，ERP软件就能帮助企业实现腾飞。

    ERP软件实施失败通常是由大事件中隐藏的各种微小、看似无关的细节导致的。这会为企业的劳动力成本、延误、停工、生产率和设备等多方面带来损失，此外还有高管层的形象和信誉，并损害贵公司的品牌诚信度。

    ERP系统的核心功能涵盖了会计和财务、人力资源、销售管理、供应链管理、客户关系管理等多个方面，所以被视为企业的心脏。因此，ERP系统的选择和实施是一项重要甚至有点冒险的事业。很多使用者反映，ERP系统的实施可能是一场噩梦，获得预期收益不是那么容易实现的。

    那么，ERP在实施过程中有哪些拦路虎呢？

    ① 企业主体地位认知不足

    企业是信息化的主体，在ERP实施中，企业应该处于主动的地位和主体的态势。但是，我们在很长时间以来，由软件商主宰市场，忽视了企业的主体化，这是不应该的。相当多的企业领导认为：ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理权旁落，以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评“。使ERP项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。

    应该鼓励高层管理人员和决策者站到指挥岗位上，担任企业沟通的“桥梁”，使全公司都认识到这一任务的重要性，所有的人务必同舟共济。每个员工都应该清楚实施ERP的目标并了解时间表。

    ② 需求评估不足

    如果企业对自身优势、能力和缺陷认识不足，如何才能正确地确定ERP需求并制定相应的目标呢?首先，公司应该对运营进行详细的评估，并听取所有利益相关者的意见。“所以，全面评估是非常必要的，记录下最关键的需求。该公司还需要了解ERP系统完全按要求完成的重要性。鉴于未来存在一定的不确定性，因此ERP供应商应该确保系统具有较大的灵活性。清楚了解企业要求和最适合企业的ERP解决方案的类型是企业决策的关键。

    ③ 总体规划不足

    由企业内部熟悉生产过程的员工组成一个内部项目团队，其中要有人具备技术背景，如果具有ERP实施经验的就更好。该团队应该专注于变革管理和明确智能(具体的、可衡量的、可实现的、现实的和及时的)目标。如果你的团队关键领域存在不足，可考虑聘请外部顾问。然后，设置项目优先级。企业必须给予团队一定的授权。

    ④ “战略对应要求”认识不足

    ERP承载的先进管理理念是要求进行战略对应的。这是网络信息技术的一个本质特征。这种战略对应关系体现在ERP实施中，包括：1.ERP以标准化为依托的战略对应关系；2.ERP以现代管理理念为战略支撑的对应关系；3.ERP实施的柔性碰撞需要柔性调和的战略对应关系；4.ERP的实施班子需要复合型人力资源配置的战略对应关系等。

    我们很长时间以来忽视了配置新技术中所要求的这种对应关系。形成了ERP推广在前，标准化工作滞后，相关工作没有跟上，ERP项目单打独奏的工作格局。不能不说是一个遗憾。

    以上四个方面的认识不足，已经成为了提升ERP成功率的第一道坎。