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做好生产计划,轻松解决车间生产管理混乱!
时间 : 2019-05-23 11:28

   建立健全管理制度,规范、约束大家的行为,最终建立良好的生产秩序,消除乱象,这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。


    在工厂内,我们常见的一些生产现象:


    1、前后工序的半成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来。


    2、工厂内,各生产部门,半成品堆积像仓库,生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。


    3、生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望。


    4、生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。


    5、紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身。


    6、生产紊乱,品质就跟着失控,失控的品质返工重做,又搅乱原生产计划。


    7、材料、零件或成品积压过多,造成企业资金调度困难。


    8、无休止的加班,日日加班,人变成了生产机器。


    9、交货经常迟延,影响公司信誉。


    产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑,没有一定的标准来规范产品销售,销售计划与生产计划,生产计划与物料计划,生产计划与生产派工工作,而往深层次来讲,问题出在生产运作过程本身,生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能,而变成了生产部门的附属单位,这是出现以上乱象的根源。


    因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度,规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键,那么怎样才能做好生产计划呢?


    一、规范生产管理制度

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    很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象,症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统,生产指挥中心管控力度不够,随意性强,随着企业规模的日益庞大,会更加混乱,甚至形成恶习性循环的困境,因此需要加强制度建设,自销售部门至生产部门,建立健全管理制度,规范、约束大家的行为,最终建立良好的生产秩序,消除乱象,这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。


    二、产能负荷分析


    对产能分析、了解不足,凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符,《生产计划表》难以执行,生产管理不能发挥应有的功能,这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。


    比较现有机器设备负荷及生产任务,得知产能过剩或不足时,可对产能进行长期调整或短期调整。


    1、短期的产能调整


    在未做好充分的事前计划和准备,或者产品与数量有较大的变动,所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时,可能的方法有:


    2、长期的产能调整


    机器产能不足时,可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量,对于生产要素,综合考虑成本及生产效率等因素,可最终决定是延长工种工时还是新增设备。


    三、均衡销售计划与生产计划


    1、生产型企业


    按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业,前者强调按照既定计划生产,销售部门依产品、市场状况及销售方法,做好销售预估,并依此来设定成品存量,开展系列生产;而后者是接到客户订单后,再开始安排生产。


    2、计划的拟定


    (1)销货计划


    现实当中,甚多的工厂,事前未有年度销售计划,或是有了年度计划,销售部门每月接受的订单,不是超过原先的计划量,就是与原计划相差太大,造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱,疲于应付,最终导致交货期拉长,产量无法提升,生产效率及产品品质大受影响。


    这时企业主管往往会责怪生产部门,事实上,在各类生产要素比较稳定的情况下,大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划,进而导致无法做出一个完善的生产计划,进度控制自然受到挑战,因此,不论存货生产型还是订货生产型,销售部门每年均应做好市场调查,并进行预估,并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素,拟定年度各月销售计划,才是生产工作正常开展的根本。


    (2)月计划


    每个月的20日左右,销售部门提出次月的销售(出货)计划,这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况,月底之前,销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售(出货)计划进行评审,销售部最终确定相对详尽的计划,技术部确定技术研发(调整)计划,供应部确定采购计划,生产管理部门提出次月生产计划,同样考虑订单状况与生产部门的产能状况,销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务,此外要求生产部门应留出一定的时间(一般在5%左右)空间以备追加紧急订单。


    除年度、月度计划以外,销售与生产部门应做好周计划、日计划,确保计划执行周期尽量短,以便对全局有一个更精细的掌控,出现问题也可及时补救。


    3、工作任务指派


    生产计划确定后,生产部门应以班组为单位,排定班组生产计划,同一件产品,生产流程时间安排要能衔接,半成品的流动才会顺畅,班组与班组间保留一定的缓冲量,以免衔接不上或堆积太多。


    4、编制生产计划前准备事宜


    (1)物料是否齐备;


    (2)熟悉公司产品、了解产品加工工序;


    (3)材料使用途径;


    (4)了解市场需求;


    (5)了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况;


    (6)生产进度的有效跟踪与控制;


    (7)下达生产指令需仔细、准确,不能少下,漏下;


    (8)信息需及时反馈与跟进;


    (9)适当考虑异常情况;


    (10)了解车间产能;


    (11)管理好独立需求;


    (12)质量情况及品质控制;


    (13)正常情况下不能排期太紧,以考虑插入急单的情况;


    (14)了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序:前工序先采购;


    (15)了解物料的性能;


    (16)物料的采购周期及到料情况跟进;


    (17)合理地调配人员;


    (18)跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给;


    (19)与工程、技术部门联系技术支持;


    (20)制定和查看相应的系列计划:如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。


    四、日程安排(订货生产型)


    1、日程表,从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程,从中可以得到:


    (1)整个流程如何衔接。


    (2)整个流程如何简化,怎样做可以缩短时间,争取订单。


    (3)对流程中各阶段的工作制定一个标准时间,可以做为:


    A销售部门接订单的标准交货前置时间。


    B生产管理做生产计划的依据。


    C各班组进度控制的指针。


    订货生产型日程表通常使用反向排程法,即确定出货日期后,对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。


    2、人们对于交货的快慢,往往会把焦点放在生产部门,事实上生产时间只不过是全部时间的一部分,生产的时间是最难予压缩的,我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间,设计产品,采购材料,生产产品三者之间互动互补,哪些产品市场需求量大、生命周期较长,则可采用存货生产。哪些产品需求量小、生命周期较短,则可采用订货生产。


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