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ERP实施:有效管控是ERP应用的有力保障
时间 : 2019-05-30 15:24

  1 引言

  ERP帮助企业整合资源,提高效率,节约成本,这一切只有一个目的,提高企业竞争力。

  要成为真正出类拔萃的企业,企业管理人员不仅要整合不同应用系统,更要整合不同企业间的信息流。ERP对大中型企业物流、资金流和信息流进行一体化管理,企业生产,供应,销售等通过企业的计划系统有机的联系在一起的,并保持着连动关系,ERP更加注重管理的全面性、系统性,更加重视企业与外界的联系,支持全球化经营,因而十分适应知识经济时代里中国企业的现实管理要求。从企业的结构和管理角度来说,ERP系统的本质是一种权利再分配。ERP是一次放权行为,对于部门领导而言,部门的权力也透明化,流程化,在标准化的系统上重新建立规章、目标和工作流程。

  2 实施ERP的成效

  随着科技进步和信息化的发展,人们正经历着从工业经济时代向知识经济时代转变的过程。面临着全球化的大市场竞争环境,中国企业逐步认识到要提高企业竞争力,走国际化发展之道路,就必须整合企业经营,全面强化企业内部资源管理,形成企业持久发展的“内功”,同时还要实现对全社会资源的有效利用,以快速应对趋向多样化的用户需求。需要借助于信息科技的较新成果来优化和加强企业的运营和管理。国际上大石油公司信息化发展经历数据集成、专业集成、部门集成和企业集成四个阶段。

  企业信息化发展的四个阶段

  ERP正是处于企业集成阶段,为企业管理层做决策提供数据支持。它是一种源于美国的现代企业管理思想和方法,在国内外应用中也取得了明显的绩效,甚至有些企业以为它无所不能,忽视了它自身的作用和特点及其适用条件和适用范围,所以任何企业投资实施ERP项目应该根据自己的战略意图,使ERP项目能够充分符合企业的战略取向。

  ERP将产、供、销、财务等多个模块集成。各子模块都可以直接输入原始单据(企业自制的原始凭证,如:销货发票,出、入库单等,完全由计算机直接打印),并由微机根据原始单据的类型和经济业务事项自动编制会计凭证、自动登记各相关账户,从而实现了一张入库单、一张发票一次录入,车间、仓库、全厂各业务部门会计、统计的总账、明细账、业务台账由计算机一次完成的工作流程。只要原始单据无误,计算机所编制和登记的会计凭证、账簿记录就不会有错,从根本上解决了长期以来一直困扰着我们的账务串户错账问题,使应收账款、应付账款准确率达到99%以上,解决了部门与财务、仓库与财务、仓库与车间、车间与财务账账不符、账证不符的问题,保证了会计数据的真实、完整,使会计基础工作得到了很大的提高,方便了财务记账。一般而言,企业在采用ERP之后,可在以下方面取得明显的效果:降低库存,包括原材料,在制品和产品的库存,一般情况下,可降低库存资金(15-40%),降低资金周转次数(50-200%),降低库存盘点误差(控制在1-2%)。合理利用资源,缩短生产周期,提高劳动生产率,如减少装配面积(10-30%),减少加班工时(10-50%),提高生产率(5-15%)等。 准时交货,提高服务质量,实施系统后,一般准时交货率可达90%以上,管理良好者,可达很高。降低成本,如降低采购费,减少资金积压而导致的利息成本、减少因信息传递不灵而导致的管理成本等等。由于生产周期缩短、库存减少、异常情况调整周期缩短等项而降低的成本一般可达5%-12%。

103.

  ERP应用是企业的一次管理革命,但其自身也有局限性,需要不断发展和完善。它只是企业管理与决策的助手,不可能代替企业管理者去经营决策。我们对比企业实施ERP的成功失败模式可以看出ERP系统的应用是一次管理改造工程而非IT工程。在实施系统后,绝非仅仅是技术的革命,它同样是一次权力的透明化革命,信息化是企业权利的重新分配,标准化的系统管理必然剥夺一部分原来人为掌握的权限,对原有权利体系进行重新组合。

  总结以往企业成功与失败的具体原因,可从几个方面来比较。

  3 有效管控是ERP应用的有力保障

  随着市场竞争的日益加剧,企业原有的管理体制已经不能适应市场的发展,通过单一环节或层次的管理已不足以解决所面临的复杂管理课题,整合和系统化的管理已成为具备一定管理基础企业的普遍选择。按照常规系统的应用历程,ERP经过多年的应用应该已经取得丰硕的成果,然而现实却不尽如意,纵观那些已经走上实施道路的企业,有的情况比较乐观,但大多数企业却存在不少问题。

  实施ERP后优点多多,提高工作效率,方便管理,但事实真的是这样吗?实施中因为现有流程与ERP流程不符,使用员工自身素质,数据收集不细等原因会导致很多问题的出现。例如,采购方做采购的时候需要做发票预制,但预制往往是错误的,财务在做校验的时候会重新手工更改,这样采购用户就会有意见了,既然财务都能更改,发票预制做不做都可以,数据对不对都行,为什么还要我们做一步这样的操作?这样既浪费时间,又做了无用功。财务与采购的矛盾很大,采购的用户经常在经常做发票预制的时候会有很大的抵触。如果有管理规定,采购的用户必须做操作,这样会或多或少减少摩擦的出现。生产计划和物料需求分析的结果允许用户进行手工调整。但由于物料的上下级关系,会发现对上层物料的计划量进行修改之后,会影响下级物料的相关需求量,而这一点却完全被忽略了。如果用户进行真正应用之后,会经常发现生产的半成品总是出现短缺或者过剩,与其上级的计划不符。目前系统中的数据还不是自动导入,数据也不是实时的,拿库存方面举例,物料采购入库后,库管员收货时就会按采购订单收货,但收货量的数据是可以更改的,在没有管控的时候,库管员就会随意更改收货量,造成管理的盲点,“图谋不轨”的人就有了可乘之机。之后如果有人发现问题,查找原因,库管员在盘库的时候就会更改盘盈亏的数据,让人找不到证据。遇到这样的问题,我们可以通过细化权限,增加审批流程等方法控制。由于人员数量的原因,往往做到权责分离的部分,由于人手不够,造成一人多岗,既做采购又做收货,这就会造成管控的盲点,内控虽然有管理,但在实施中都会把权限的角色分开,但实际中又把多个角色都加到同一个操作员的身上。类似以上的问题还有很多很多。只要通过人为的管理,才能有效的控制盲点的出现。

  ERP的灵魂是管理思想,主体是体现管理思想的管理应用模式,技术是其建立的支撑,它作为一种先进的管理思想和手段,它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作,而是从思想上去剔除管理者的旧观念,注入新观念。很多人有这样的误区,认为ERP只是一般意义上的企业信息化建设,一个计算机硬件、软件和互联网系统的建设,往往忽略它是企业管理思想再造,要通过其有效的管控对流程的盲点进行规范。以致实际应用中既没有立足于企业管理创新,也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用其他现代企业管理思想和方法紧密结合起来,相辅相成,互为作用。

  从图中我们不难看出,目前系统操作员操作时并无任何系统监管,只有靠人为强制监督,方可做到权限的细化外的管控。

  有效的管控是ERP实施应用的组织基础和组织保障,借助信息科技的较新成果来优化和加强企业的运营和管理。它的实施应用需要企业在管理思想上的革命,在管理流程上的重组以及管理手段上的更新。企业应当充分认识到,即使有了计算机软件的规范,完成企业系统的改造也是十分艰巨的,必须有脱胎换骨的思想准备。ERP之所以成为一把手工程,是有很多实际业务与理论上的理解完全不同,需要领导拍板下决定。ERP涉及到企业管理机制、生产组织方式、人员素质等诸多因素,要涉及到企业的每一个部门,都需要有较高决策层的领导与推动,需要各职能部门间的紧密配合与相互协调,由熟悉业务的管理人员和熟悉技术的计算机专业人员一起,对企业业务处理流程进行重新设计,去除冗余和无效的工作环节,并在此基础上调整企业组织结构。

  当ERP系统建立时,它必然对原有平衡的权利体系进行一次新的重新组合。管理学中,管理四要素为计划、组织、领导、控制,这都不是ERP系统完全能做到的,需要管理者的人为干预,处理历史遗留问题,方便业务流程畅通。实施ERP的挑战不只是计算机系统的改造,还要有员工处理基本工作。ERP是信息技术和管理技术的完美结合,企业决策人和管理者,甚至普通员工,要不断学习、研究、掌握现代企业管理思想、方法以及计算机技术和通讯技术的较新发展,用现代管理理论和信息技术武装头脑,开拓眼界,要求全体员工的积极参与,各负其责。系统不是全能的,很多盲点需要人为加以干预,分析利弊,需要领导决策。

  4 结语

  从企业自身条件出发,科学组织,合理的增加人为的监督管控,人为干预,减少系统与流程的盲点出现,做一些流程优化、组织机构和管理制度及管理方法的变革工作。结合管理方法变革工作,才能较大效度地为企业创造效益。最终实现管理现代化,提高企业竞争能力。


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