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ERP实施成功与失败的判断标准
时间 : 2018-12-27 13:42

  一、没有“预期”何谈成功


  评判项目是否成功与否,往往是软件商和用户之间纠缠不清的问题。翻开现代汉语大词典,查查什么是成功?成功者,“获得预期的成果”是也。这里的关键词是“预期”,没有预期就无从谈成功。所以,评判成功的主要依据就是“预期”,或者说“目标”。


  问一下实施ERP的企业老总几个问题,应当可以找到答案:


  1. 你们企业为什么要上ERP?


  2. 上ERP的目的和量化目标是什么?


  3. 这些目的和目标实现了没有?


  如果实现了目标,就是成功。这是一个比较比较基本的答案,是不是过于简单了,不要小看简单,不少企业还答不出呢。


  你会听到各种答案:


  “我们是一个快速成长的企业,不搞信息化不行。”道理没错,但搞了信息化要怎么个“行”法,没有说透,工作不够细致,没说清“预期”是什么。


  “我们的对手都上了ERP,我们也得上。”总体上没说错,但是有没有“攀比”和“赶时髦”之嫌?不管怎样,还不是预期目标。


  “我们是行业龙头,要在信息化建设上带头。”“上级要求在三年内,50%大中型企业实现信息化,我们责无旁贷。”不错,榜样的力量是无穷的。但是,信息化毕竟不是政治运动,如果目的是做“领头羊”,只要做到行业里的“比较先”,就算达到目的,但是这同成功有什么关系,很难解释。是否有追求“形象工程”和“政绩工程”之嫌?


  总之,没有量化的目标,就无法评判是否成功。


  国外有一些报道评论ERP的成功率时,是以“是否按进度完成”,“预算是否超支”来衡量的。例如有报道说:“国际上,工业研究表明:ERP项目70%以上都不成功。而且成本平均超预算240%,安装时间超预计178%。”这是一种从项目管理目标的角度来评判ERP项目的成败,并不全面。试想,如果进度有推迟,预算有超支,但是却达到了预期的目标,能够说不成功吗?

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  二、用户与软件商的共识—项目定义


  某药业在实施ERP之前,经过分析,同软件商共同商定了实施ERP后预期达到的各项指标,如:产品准时交货率、降低库存资金占用率、提高资金周转率、提高流动资金周转率、降低采购成本、降低生产成本、降低管理成本、提高利润率、提高存货周转率等。项目验收时,就拿这些指标作为评判项目实施是否成功的依据。相关阅读:ERP能给企业解决的问题有哪些?


  某光纤光缆公司在实施ERP前,绘制了70多页的业务流程图,并以此作为软件选型的依据。项目验收,也以双方商定的流程来检验。


  这些典型案例,说明如果用户同软件商要愉快合作,必须有共识的量化预期目标。在ERP项目管理中称之为“项目定义”。


  项目定义通常要包括以下内容:项目的目标、范围、进度,双方的项目组织和成员、责任,交流沟通制度,培训和实施方法,如何处理变革和防范风险,文档整理,费用细目,评价方法、验收和交付的条件等。


  一个常见的问题是用户的需求“层层加码”,说是“开始没有想到,用了ERP后受到了启发才想到的。”解决这种问题,一是用户必须在咨询顾问指导下,在培训的基础上做深做细需求分析,弄清楚ERP能够解决什么,自己要解决什么,目标明确,然后再上项目,切忌盲目;二是在项目定义中事先讲清楚,如果有新的要求,根据新要求的复杂程度和工作量,修订合同,重新估算进度和费用。只要有合作的诚意,这类问题是不难解决的。“丑话说在前头”总是必要的。


  我们也要注意另一个倾向,一些企业开始强调 “企业的管理水平不高”,“人员的素质较低”,要求“灵活又灵活”,而软件商又不能坚持原则,做了过量的“客户化”。实施这样的“ERP”,自然会感觉效果不明显,给合作双方带来许多莫须有的矛盾。ERP是一种规范化的科学管理,同所有陈规陋习格格不入,实施ERP要优化业务流程,是为了提升企业竞争力,绝对不能借口“国情”来迁就落后。经历了长期受列强欺凌的中国人民,都能明白“落后就要挨打”的道理。现在有人一方面强调国产ERP软件要符合“国情”,同时又提倡国产ERP软件要走出国门实现“国际化”,这个难题该怎样求解,我们将拭目以待,祝愿成功。


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