在多年的咨询辅导过程中，我们发现很多企业在精益生产上面有很多的误区，有认识误区、技术理解误区，也有实施应用的误区，在这里我们将这些内容总结一下分享给各位;

　　误区一：精益生产是一种生产技术

　　精益生产是采用价值流等分析手段从整体优势出发，发挥系统潜能，实现高效率、低成本的一种企业构筑的新型生产模式。它要解决的问题是整个制造系统的优化与构筑，设计企业战略、设计开发、供应采购、生产制造、销售服务、仓储与配送等企业系统环节，而不仅仅是一种生产技术;(更确切的说，应该是一门管理科学);

　　误区二：精益生产是生产部门的工作

　　一般有的企业培训精益生产，人资部在发布内部培训通知的时候可能没有告之培训课程，研发部的同事过来一听是这门课程，转身就走，认为是生产部门的事情;其实我们从精益生产所解决的问题来看，研发部是构筑精益化企业重要的子系统、承担研究与优化整个制造系统的名称叫“精益生产”;(我们都说，一个产品是否赚钱，在研发的时候就已经决定了)

　　误区三：精益生产就是IE

　　丰田精益的构建与实践者大野耐一先生在丰田模式广受制造业推崇时接受业界询问，是什么工具帮助丰田创造奇迹时，他说：丰田其实没有什么特别的方法，其实就是美国IE，不过我们叫做MIE(Money IE)。很多朋友将这句话理解为精益生产就是IE工业工程。产生在美国的IE确实是精益生产比较原始的模型与基础，但大野耐一先生结合日本的特点(资源匮乏与市场容量小)，结合供应链与信息技术，将一门纯粹的边缘技术演变为一个系统完整、逻辑清晰的制造系统模型，这就是精益生产与IE的本质区别;(IE只是精益的基础而已)

　　误区四：精益生产就是丰田模式TPS

　　精益生产LP与丰田模式TPS有很大的区别。其中的关系就是：LP+TC(丰田文化)——TPS。也就是说丰田模式只能是丰田公司的精益生产，他附带了丰田独特的企业文化。显然，假如我们公司要推行丰田模式是难以进行的，因为缺乏丰田文化。而精益生产是“干货”，无论什么企业不用考虑文化都可以应用这个模式。(有了文化工具就有了灵魂)

　　误区五：处罚和恐吓是比较好的管理手段

　　精益生产方式是以人为本，中国是以人为本的国家，和精益生产方式基本观点还是相符的。员工犯错，比较终责任应该是经理负责，而不应该是员工负责。惩罚和恐吓手段，只能起一点点短暂的作用。从长远看，管理人员要想尽办法帮助员工一起讨论，不再重犯原来的过错，需要鼓励员工对自己的工作和公司的工作大胆发问，提出问题，或表达意见。同时，培训很重要，通过培训，不仅能提高员工的工作技能，对公司管理制度的深入了解，加强过失管理的防范意思，而且能从根本上解决员工犯错的概率，消除无法完成指标的顾虑等一切妨碍基层员工工作顺畅的问题;(处罚不是万能的，但没有处罚也是万万不能的)

　　误区六：中国企业不适合全面导入精益生产

　　中国企业推行精益生产至今已经有30多年历史，在这30多年中，中国企业义无反顾地学习与吸收来自日本企业创造了奇迹的技术，但发展到今天没有哪个企业敢说推行与发展的不错，可能这种模式也需要一个“汉化”过程。其实日本丰田推行精益生产也不是10年、20年发展到今天的成就与地步。而中国企业真正推行精益生产时间并不长，很难用“农夫心态”对待模式改变需要的时间。企业用3—6个月见效的做法更是一种“灵丹妙药”与“临渴掘井”的心态，然而这种心态是中国精益化之路比较大的障碍。现在，越来越多的企业家发现，精益生产其实是对原有制造理念与模式的重构，坦然面对过程的苦与累，才能取得很好的经济回报与社会效果。作为企业管理者，应该充分认识到精益生产不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可以帮助持续改善的强有力工具。(句句在理，要有农夫心态)